Les dirigeants d’entreprises feraient mieux de découvrir l’humilité

Le moins que l’on puisse écrire est que les résultats de la dernière étude mondiale de Hogan Assessments, un organisme spécialisé dans l’évaluation de la personnalité au travail (la psychométrie du travail pour les intimes), sont quelque peu déroutants pour le Canada, et Toronto ne fait pas figure d’exception!

L’étude révèle un décalage sans équivoque entre les profils de leaders que les organisations récompensent et ceux que les employés canadiens souhaitent voir réellement.

Biais dans la promotion du leadership

«Ce qui m’interpelle le plus dans cette étude, c’est l’écart marqué entre les leaders qui accèdent aux postes de pouvoir dans les organisations, et ceux que les employés souhaitent réellement avoir comme leaders», confie à l-express.ca Anne-Marie Paiement, consultante principale chez Hogan Assessments.

«Autrement dit, les organisations semblent privilégier encore un potentiel de leadership fondé sur des perceptions superficielles, alors que les équipes aspirent à avoir des leaders qui savent les diriger efficacement, et ce de façon soutenable dans le temps.»

Par «perceptions superficielles», Anne-Marie Paiement fait référence aux variables «ambition», «assurance» et «charisme», intégrées à l’étude.

Selon cette dernière, 74% des employés canadiens sondés privilégient une communication mesurée, respectueuse et diplomatique, 70% accordent de l’importance à la pensée stratégique et à la curiosité, et 67% valorisent l’énergie, la motivation et l’orientation vers les objectifs.

Nombrilisme des leaders

Combinées, ces valeurs suggèrent que «les Canadiens recherchent des leaders qui allient intégrité morale, efficacité relationnelle, sens des responsabilités et stabilité émotionnelle», lit-on dans le rapport.

Angela Ogang, professeure associée en Administration des affaires à l’Université de l’Ontario français (UOF), ne s’étonne pas, elle non plus, de tels résultats.

«Je ne suis pas surprise parce que j’étais moi aussi employée, et j’ai reconnu les caractéristiques des leaders rapportées dans cette étude, comme l’autoglorification et l’extraversion. Je voyais que les gens qui accédaient à des postes importants étaient extravertis, très compétitifs et prêts à se poignarder dans le dos pour avancer.»

La prof pense qu’il est temps de changer cette approche, car, selon elle, le système de promotion actuel fonctionnait probablement avant, mais plus aujourd’hui. «Surtout depuis la pandémie où on a commencé à mettre l’accent sur la santé mentale, le bien-être et le besoin de favoriser de bonnes relations entre employés et patrons.»   

Forte compétition à Toronto

Par ailleurs, si l’étude ne ventile pas les résultats par ville, nos deux intervenantes sont formelles: ces conclusions de désalignement s’appliquent inévitablement à la métropole.

«Ces résultats sont clairement valables pour Toronto», atteste Anne-Marie Paiement.

Et Angela Ogang d’étayer: «C’est certain que Toronto n’échappe pas à ces constats, parce que cette ville est le centre économique du pays où il y a beaucoup de compétition et où les leaders veulent se faire remarquer et se distinguer par rapport aux autres. Je suis aussi avocate et, quand je collabore avec les gros cabinets, je remarque que ces caractéristiques dénoncées par cette étude sont récompensées.»

Une force nommée humilité

Quant aux caractéristiques du profil du leader idéal, l’humilité apparait au premier rang, comme l’estime Angela Ogang en faisant encore appel à son empirisme.

«Un bon leader est d’abord muni d’humilité. D’ailleurs, quand j’étais employée, j’aurais bien voulu avoir un leader humble, quelqu’un qui soit plus intéressé à nous faire progresser et à atteindre nos objectifs que par sa propre progression et ses propres buts, c’est comme cela qu’on se sent bien encadré.»

Même diagnostic, théorique cette fois, du côté de Anne-Marie Paiement. «Nos recherches montrent depuis longtemps que des tendances comme l’arrogance, le sentiment de toute‑puissance ou la résistance aux rétroactions figurent parmi les meilleurs prédicteurs de l’échec en gestion, particulièrement en situation de stress.»

«À l’inverse, l’humilité favorise l’apprentissage, l’adaptation et la confiance, trois leviers essentiels à la performance collective.»

En outre, les conclusions de cette étude sont loin d’être marginales ou anecdotiques, car les échantillons pris en compte sont très représentatifs. En effet, l’étude s’appuie sur les réponses de quelque 10 000 personnes dans 25 pays. De plus, elle a intégré des données de personnalité recueillies auprès de 21 000 cadres dirigeants à travers le monde.